Управленческое поведение.

В этой главе рассматривается гипотетическая конструкция, приближенно соответствующая концепции, используемой в японской управленческой теории и практике. Рай-манд Майлз говорил: “Тогда как менеджеры, за редким исключением, не предпринимают регулярных и систематических попыток излагать свои теоретические взгляды, ученые вынуждены соединять отдельные элементы заявлений, деклараций и решений и создавать таким образом теории управления, становящиеся господствующими. Таким образом, полученные теории не отражают в достаточной мере взглядов конкретных менеджеров — каждый из них, как было указано, имеет свой набор конкретных положений. И все же усилия ученых могут помочь выявить основные тезисы ключевых концепций, которые в прошлые или настоящие годы разделяются многими специалистами по управлению”'.

В своей книге “Искусство японского управления” Р. Паскаль и А. Атос противопоставляют американский и японский подходы к индивидуальным особенностям рабочих и, следовательно, те пути, которыми менеджеры обеих стран пытаются управлять своими служащими: “Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делаем и мы, когда специально задумываемся над этим. Но японские руководители полагают, 'что их задачей является уделять как можно больше внимания   именно человеческой личности, не столь сосредоточиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися”. Они отмечают также что не только мастерство японских менеджеров проявляется в управлении персоналом концерна, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев. “Достаточно легко утверждать, что японцы лучше проводят работу по использованию человеческого потенциала и что они более искусны в ряде моментов, связанных с управлением людьми. Сложность же заключается в том, что эти утверждения не помогают нам выработать собственную стратегию действий; они не отвечают на вопрос о корнях подобных способностей японцев. Мы считаем, что причина успеха японцев в этих отраслях коренится в допущении некоторых фундаментальных положений. Во-первых, японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, их кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Во-вторых, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом”.

Уильям Оучи, ссылаясь на пионерную работу Дугласа МакГрегора, предлагает метод исследования японского управления. Этот метод основывается на положении, что многое может стать понятным о менеджере, если усвоены его собственные взгляды на человеческую природу. МакГрегор выделяет две системы представлений, обе из которых имеют социально-психологическую природу. Положения теории “X” представляют рабочих по природе ленивыми, безответственными и требующими непосредственного контроля. Напротив, в теории “У” менеджер считает своих подчиненных трудолюбивыми, ответственными, жаждущими ободрения и поддержки. Традиционная модель априори предполагает, что работа противна нормальному человеку. Они трудятся только для получения денег, которые выдаются за исполнение определенной работы. Ликерт подытожил эту теорию, указав, что она направлена “в основном на экономические моменты покупки человеческого рабочего времени и вытекающей отсюда возможности задать человеку вид деятельности, ее способ и уровень производства”.

В организационном аспекте этот подход приводил к выводу, что те, кто своими усилиями обеспечил себе высокое положение, должны использовать свои способности и направлять тех, кто обладает меньшими дарованиями. Традиционная модель характеризуется в целом упором на уровень власти, определяемый способностями, и влиянием на распространенный в нау-'ке взгляд, согласно которому порядок и стабильность должны поддерживаться с помощью научных методов, определяющих использование оборудования, условия труда и размер заработной платы. Короче говоря, принцип стандартизации стал лозунгом, отражающим положения данной модели. Она усиливает ожидания управляющих, что справедливая заработная плата сделает работу более терпимой, а необходимый уровень производства будет следствием постоянного контроля.

Жесткость принципов традиционной модели в определенных случаях приводит к ожидаемым результатам, если правила строго соблюдаются, за отклонениями от них следуют наказания и осуществляется четкий контроль. Но анализ показал также, что имеются неожиданные и вредные последствия. Последовательное использование правил увеличивает негибкость поведения, что ведет к возрастанию трудностей в отношениях с клиентами, а иногда и к их потере. И постоянный контроль, являющийся необходимым, ведет к ситуации, которую можно представить в виде порочного круга, когда рабочих более всего интересует оправданность собственных действий.

Уже в 20-е годы американские бизнесмены стали осознавать опасный эффект стандартных характеристик, присущих традиционной модели. Было признано, что вместо отождествления с машиной люди должны восприниматься как человеческие существа; управление должно оперировать всеми качествами человека. Новые предложения выросли в необходимость приня тия во внимание человеческих чувств. Начали понимать, что люди хотят ощущать свою полезность и значимость, быть частью всей организации, вместо того чтобы быть воспринимаемыми в виде машины. Это означало в том числе, что вознаграждение не могло более сводиться только к денежной форме.

Эти моменты изменили задачи управляющих. Модель, основанная на человеческих отношениях, потребовала от менеджеров привить каждому служащему сознание своей полезности и необходимости, информировать его о планах компании, объяснив относящиеся к этому обстоятельства, и предоставить ему возможности проявлять инициативу в текущих делах. Логической предпосылкой этого был тот факт, что удовлетворение человеческих потребностей приводит к интенсификации работы, обеспечивая в определенной мере свободу от условностей традиционной теории. Удовлетворение человеческих потребностей в этом случае приводит к более благоприятной рабочей атмосфере, стимулирует кооперацию среди работников, оставляя при этом, разумеется, на первом месте справедливую заработную плату.

Мысль о том, что желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах и связаны с уровнем самостоятельности, была принята и развита третьей теорией. Модель “человеческого потенциала” не в такой степени обращает внимание на склонность человека к одобрению со стороны или занятию определенного положения, выдвигая на первый план то, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Работа сама по себе не является неприятной; определенные задания становятся таковыми, если они ограничивают индивида в использовании его способностей при их достижении. Таким образом, концепция “человеческого потенциала” защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию. Эта позиция отличается также и от концепции “человеческих отношений”, ибо теперь служащий оказывается полностью вовлеченным в отношения, соответствующие выполняемой им работе, и в достижение широко трактуемых целей (обычно задач его отдела).

И в этом аспекте происходит подрыв традиционной теории. Требуемая этой концепцией стабильность заменяется требованием развития и изменений. Модель “человеческого потенциала” поощряет эти явления, уделяя внимание самоуправлению и самоконтролю. И более того, так как общее планирование и широкая кооперация применяются в этой модели, оказывается необходимым, чтобы каждый служащий был хорошо информирован о положении и политике компании. Эта идея выходит за пределы представлений теории человеческих отношений, где рабочим прививалась мысль об их значимости. Теперь они реально приобретают эту значимость.

Таким образом, необходимо выбрать теорию, наиболее подходящую для предприятия, разворачивающегося в атмосфере открытости и в постоянном взаимодействии с изменяющейся средой. Однако даже применительно к такой ситуации задачи менеджеров серьезно отличаются. В условиях традиционной модели управляющий достигает своего положения в результате собственных усилий и соответственно в силу выдающихся способностей и знаний. Его задачами были исключительно принятие решений и применение выработанных правил. Однако изменения в современной организационной структуре, технологии и во внешней по отношению к компании среде сделали этот подход нежизнеспособным.

Современный управляющий может быть менее осведомлен в конкретных вопросах, чем его помощники, коллективное знание которых прекрасно заменяет ему его собственное. Таким образом, он оказывается в первую очередь ответственным за наблюдение и объединение потенциалов своих подчиненных. Для принятия оптимальных решений он должен координировать и направлять.Боуэрс указывает: “Задача, которая яв ляется для множества управляющих наиболее важной, их не касается. Важнейшей их обязанностью является умение собирать разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным, а не его прерогативы или имидж единоличного творца решений”.

Дискуссия о японском управленческом поведении

Уже отмечалось соответствие японских систем управления характерным чертам социального положения японцев и их поведения. Другими словами, эти системы направлены на активизацию способностей, присущих японскому народу, в особенности готовности к коллективным действиям.

Можно ожидать, что коллективное поведение, особенно если оно точно подчиняется правилам, определяющим задачи и обязанности отдельных индивидов, должно дать хороший результат. Однако японцы предпочитают никогда не формулировать и не придерживаться писаных правил; их языковая традиция непригодна для детального и точного общения. М. Йосино после упоминания о добровольном подчинении тщательности и недвусмысленности как поведенческим и этическим нормам замечает: “Это почти что полное согласие тем более примечательно, что в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало также четкой системы представлений о грехе. В отличие от христианства ни одна из трех распространенных в традиционной Японии религий не выдвигала точных этических императивов, которых можно было бы придерживаться в повседневной жизни”.

Чийе Накане провел блестящее исследование о способах, какими культурные традиции определяют тип групповых взаимоотношений. Накане выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два вида следующим образом:

горизонтальные взаимоотношения: совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, некоторые категории артистов, преподавателей, инженеров) и образуют группу в работе по горизонтальному принципу. В этом случае каждому, находящемуся вне группы, достаточно очевидно, является тот или иной человек членом группы или нет;

вертикальные взаимоотношения: напротив, это группа, состоящая из членов, обладающих различными характеристиками, и требующая определенного типа социальной связи. Такая связь основана на вертикальных взаимоотношениях; примерами являются отношения между родителями и детьми, работниками, занимающими более высокое и более низкое положение.

Отношения внутри группы могут быть представлены как совокупность вертикальных “пар”. В Японии отношения такого типа известны под названием “ойабун-кобун”. Слово “ойа” означает “родители”, “ко” — “ребенок”, а “бун” — относится к социальному статусу людей в этом отношении. Но нужно помнить, что такое взаимоотношение не означает тесного родства. Японские традиции создали иную, расширенную и видоизмененную структуру, в которой отношения, основанные на родстве, были перемещены .на другой уровень. Таким образом, отношение “ойабун-кобун” не является отношением родителей и детей. Оно является отношением между теми, кто занимает положение “ойа”, и теми, кто представляется как “ко”.

Осветим происхождение и структуру этих отношений, опираясь на работы Фрэнсиса K e y из Нордвестер-ского университета. В своей книге “Клан, каста и клуб” он сформулировал гипотезу о системах основных принципов трех культур — индийского, китайского и американского мира. Китайский мир, замыкающийся на той или иной ситуации, контрастирует с индийским, обращенным на что-то сверхъестественное, и американским, в центре которого стоит отдельный человек. Китайский социум представляется определяемым основными, тесно между собой связанными группами людей (семья, клан и т. д.), внутри которых люди предрасположены к взаимной зависимости. Это означает, что отдельный индивид зависит от остальных в той же степени, в какой и остальные зависят от него. Каждый осознает обязанность отплатить своему благодетелю. Таким образом, занимая определенное и не изменяющееся положение в своем собственном мирке, человек и внешний мир пытается постичь в привычном ему стиле. Он проводит различие между тем, что принадлежит к его группе, и тем, что является внешним по отношению к ней. Но если ситуация меняется, то возникают другие критерии истинности.

Вывод теории Key, получаемый из этих трех положений, гласит: “Природа вторичных групп, к которым принадлежат или которые образуют члены любого общества, а также поведение их как членов этих групп подвержены сильному влиянию, если не прямо определены отношениями, существовавшими в родственной группе, в которой они были воспитаны”.

Например, чувство взаимной поддержки побуждает китайца изыскивать возможности для выражения своих связей с родом, и он постоянно обеспокоен поддержанием достоинства своих собратьев. В то же время индивидуализм толкает американца к открытию своего собственного дела и к возведению вокруг себя психологического барьера, который позволяет ему демонстрировать другим уверенность в себе.

Традиционная японская культура в целом представляет собой модификацию китайской культуры с небольшими элементами индуистского влияния. Таким образом, основанная на базе замкнутого на ситуации китайского мира японская система внесла существенные изменения в структуру родовых связей, и непосредственно кровное родство потеряло свою главенствующую роль в регулировании межличностных отношений. Вместо них в японской общественной жизни превалируют отношения, внешне с ними схожие.

Key в 1975 г. расширил трехчленную схему “клан, каста, клуб” введением четвертой категории — йемо-то, т. е. гипотетической конструкции, используемой в целях изучения японской культуры.

Сущность йемото основана на том типе человеческих отношений, который Key назвал кинтрактом. Эта связь объединяет японцев таким образом, который похож и на китайскую родственную связь, и на соглашения американцев. Таким образом, она частично договорная, а частично кровнородственная. Она похожа на контакт тем, что каждый человек может в порядке свободного волеизъявления выбирать, будет или не будет он участвовать в структуре йемото, равно как он может её покинуть. Но в то же время она похожа на кровнородственную связь в том отношении, что иерархические порядки становятся постоянными.

Помимо того что в целом японская родовая система находит в китайской свой аналог, она “характеризуется принципом единонаследия и в высшей степени иерархическими отношениями между наследником и его братьями... В результате принципа единонаследия общественная дистанция между наследующим сыном и его братьями при японской системе оказывается намного большей, чем соответствующая дистанция между старшим сыном и братьями в китайской системе. Иерархия, также весьма существенная в китайской семье, где доминирует отец и старший сын, становится еще более заметной в Японии”.

Указанная система иерархического подчинения наряду с другими обстоятельствами породила в Японии систему, подобную родовой, к которой японцы добавили некоторые производные группировки. Key заключает: “Для большинства японцев вторичные коллективы являются наиболее важными, в отличие от китайцев, для которых родственные связи остаются наиглавнейшими. Но в то же время в отличие от Запада, где люди стремятся стать членами не основанных на родственных принципах организаций, аналогичное стремление японцев ни в мыслях, ни на деле не предусматрг.вает отказа от родовых связей. Это происходит в силу того, что канонизированный японской культурой идеал составляет взаимозависимость, а не индивидуализм... В силу этого стремление к неродственным организациям не приводит в Японии к организации клубов, в которых все члены равны и могут свободно вступать в члены клуба и покидать его, а к чему-то чисто японскому, к йемото”.

Возникает проблема причин и путей, которые привели к тому, что специфически японская связь между выше- и нижестоящими стала столь повсеместной и играет теперь столь важную роль в японском обществе. Ч. Накане отмечает: “Стоит указать, что в Японии любой коллектив, который добивается успеха и расширяется, следует тому же самому структурному образцу, что и развивающийся в условиях относительного покоя. Как бы то ни было, следует вывод, что чем сильнее и удачливее функционирование коллектива, тем больше вероятности того, что отношения между его членами будут развиваться по означенным направлениям. Этот структурный принцип присущ всем социальным группам японского общества”.

Очень может быть, что именно преклонение перед общественным положением лежит в основе секрета распространения вертикального типа социальных взаимоотношений в Японии. Накане показывает, как отношения между людьми управляются их общественным положением даже за пределами служебных отношений. Она описывает ситуацию первой встречи людей из

разных организаций: “В этом случае первое, что делают японцы,— пишет она,— это обмен визитными карточками. Этот акт имеет большое социальное значение. Визитные карточки не только предоставляют информацию об имени и адресе: более важное ее предназначение заключается в указании звания, места работы и должности, которую занимает ее владелец. Визитная карточка дает первоначальное представление о человеке, и для внимательно читающего ее выясняется положение человека, форма обращения к нему и т. д. При обмене карточками обе стороны могут оценить тип взаимоотношений между ними в зависимости от положения каждой стороны, располагая друг друга в соответствующих местах в общественной иерархии. Только после этого они могут свободно общаться, так как до этого они должны увериться в степени почтительности, которую они вкладывают в свои слова”.

Книга “Хризантема и меч: очерки японской культуры” содержит наиболее ценные замечания по этой проблеме. Автор подчеркивает, что чувство признательности является чертой японского склада ума: “В английском языке мы предпочитаем говорить, что являемся наследниками прошлых столетий... Восточные народы поворачивают монету другой стороной: мы являемся должниками предшествующих веков. Многое из того, что на Западе называют поклонением предкам, не является истинным поклонением и не направлено целиком на предков; это лишь ритуальное признание благодарности всему, что было сделано раньше. Но человек не должен быть признателен только тому, что происходило в прошлом; повседневные контакты с другими людьми увеличивают его зависимость от настоящего. Именно в связи с этой зависимостью должен человек определять свои дела и решения; она является основной точкой отсчета”.

Р. Бенедикт проводит также интересное сравнение японских и американских перспектив. Японцы считают соблюдение законов данью признательности, так как обязанности унаследованы ими от общих предков. В отличие от этого американцем каждый новый законодательный акт — от правил светофора до налогов на доходы — может быть расценен как вмешательство в его дела и посягательство на его свободу в ведении этих дел. Наиболее решительные возражения со стороны американцев такой акт может повлечь в том случае, когда дело связано с их чувством собственного достоинства. Автор заключает, что понятие о чувстве собственного достоинства граждан зависит от их общественных условий. В Америке оно связано с самостоятельным ведением своих дел. В Японии же оно связывается с возмещением того, что получил человек от своего благожелателя.

Уильям Оучи, сравнивая японские и американские компании, выделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности при продвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективную ответственность как определяющие черты японской компании.

Наши выводы из рассмотрения японской системы управления таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива;

основной задачей менеджера является поддержание людей как в предоставлении необходимой информации, так и в понимании целей работы группы;

когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.

В заключение укажем еще некоторые важные обстоятельства, находящиеся за рамками дискуссии, но являющиеся основами японского искусства управления:

канонизированный культурой идеальный тип защищает организационные устои общества;

коллектив, членство в котором основано на приверженности людей одному общему делу, склонен превращаться в замкнутый мирок. Внутри его чувство единства обеспечивается общим эмоциональным участием всех членов, укрепляющим групповую солидарность. Эти группы имеют общую структуру и внутреннюю организацию, с помощью которых их члены связаны по вертикали в четко детерминированную иерархию;

пример йемото, используемый для разъяснения культурных принципов Японии, основан на типе солидарности, именуемом кинтрактом. Он базируется частично на клановой модели, так что однажды закрепленная иерархическая система остается постоянной, и частично на концепции контракта — в отношении решений о вступлении в коллектив и выходе из него;

в основе этой тенденции лежит имеющееся у большинства японцев, возможно бессознательное, чувство космологической признательности, воспитываемое во всех сферах общественной и культурной жизни.

Вполне можно утверждать, что обсуждаемая здесь проблема японского группового поведения может быть разрешена только с помощью обращения к историческим и современным данным. Исторически китайская клановая система, существовавшая в рамках мира, замыкавшегося на отдельных ситуациях, была ассимилирована и изменена в процессе формирования японской культуры; было положено основание для вертикально структурированных отношений в группе. Это было соединено с сохранившимся и оставшимся очевидным почтением к общественному положению и сформировало современное японское общество. Бенедикт исследовал эти явления с помощью термина “зависимость” и противопоставил их американской ситуации. Японские общественные отношения и поведение определяются основами традиционной японской культуры и сохраняют их. Они существуют как мощное влияние прошлого на настоящее.

Групповое принятие решений в японских компаниях

Следующее обстоятельство, важное для понимания японского управления как вида управления по типу “человеческого потенциала”, заключается в том, что выдвигаемые предположения должны соответствовать культурным традициям японского поведения.

В гл. 5 продолжится обсуждение концепции “человеческого потенциала”. Но здесь, в теоретической дискуссии о японском управленческом поведении, основное внимание уделяется коллективному принятию решений и его значению в условиях быстрого технологического прогресса.

Отделение размышления от действия как в традиционной модели, так и в концепции “человеческих отношений” может успешно применяться для условий постоянной технологии, но с трудом может быть использовано в условиях технического прогресса.

В противоположность этому модель “человеческого потенциала” с ее нацеленностью на совершенствование и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Р. Майлз писал: “Производственные распоряжения не основываютсяяна предположении неизменности целей производства или производственных процессов. Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала, приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, являетсяяпредпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система „человеческого потенциала" приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом. Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию”. Таким образом, для приспособления к изменяющимся технологическим условиям самоуправление и самоконтроль жизненно необходимы. В целом японская система управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений, что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля.

М. Йосино отмечает: “Может показаться странным для американских студентов, изучающих управление, что как документы, так и учебники по проблемам организации в Японии четко отражают взгляды управляящих на организационную структуру... Организация описывается в терминах отделов, подотделов и секций, но не в виде перечисления отдельных должностей: определены только одна или две высшие управленческие позиции... И даже если эти две позиции определены в документах компании, не указаныыимена занимающих их лиц, как это делается в организационных документах американских корпораций... Задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами, и ответственность соответственно ложится на группу в целом. Действительно, каждая группа имеет формального лидера, который имеет должность и звание, но задача избирается и ставится не перед ним, а перед группой, главой которой он оказывается... Тесно связанной с этой коллективной ориентацией чертой является ответственность каждой организационной единицы, которая определяется обычно в самых общих выражениях. Детализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях, не используются японскими фирмами... Воспитанная на традициях коллективизма японскаяяуправленческая система обращает особое внимание на преданность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива, большее, ччм на деятельность и ответственность отдельных лиц... Каждый должен делать то, что считается наиболее необходимым для достиженияяцелей коллектива в данный момент”.

В странах, где индустриализация началась рано, таких, как Англия и Америка, строивших фабрики, оборудованные инструментами и мелкими машинами и специализированные на выпуске того или иного продукта, союзы квалифицированных рабочих завоевали важные позиции.

Так как они были связаны с обучением учеников и контролировали предложение рабочей силы, они имели большие права. Когда же стала превалировать система крупного машинного производства, они вынуждены были отступить, потеряв возможности контроля над обучением новых рабочих.

В случае японской индустриализации крупные машины были импортированы уже на начальных стадиях. В связи с этим у профсоюзов было мало возможностей вмешиваться в предложение рабочей силы. В результате обычная для профсоюзов власть над количеством рабочих и его регулированием не была установлена. Эти полномочия остались в руках работодателей. Более того, предприниматели получили возможность самостоятельно распределять функции при введении новых технологий или производственных мощностей. Но при этом в случае, если обстоятельства вынуждали изменять содержание работы, не происходило конфронтации и в силу этого не было необходимости в переговорах между управляющими и работниками.

Поскольку содержание работы не выступало предметом разногласий между управляющими и трудом, создались благоприятные возможности для модернизации производства. В дополнение к этому управляющие могли единоличчо решать подобные вопросы.

Первоначально управляющие, достигавшие значительных успехов в технологическом процессе, постоянно вводили новейшее оборудование и настраивались на наиболее эффективные методы, что вызывало резкие изменения в содержании работы и трудовых операциях. Рабочие не противодействовали этим изменениям, а делали все от них зависящее для того, чтобы приспособиться к ним. И так как тревога и обеспокоенность рабочих по поводу возможного обесценения их рабочей силы становились все серьезнее, ответом управляющих было установление системы трудовых гарантий в виде принципа пожизненного найма.

Резкие различия между английской и японской судостроительной промышленностью иллюстрирует один пример. В Англии эта отрасль хорошо развита; имеются многочисленные профсоюзы по отдельным специальностям, и фирмы склонны соблюдать устоявшиеся традиции. Работники предприятия состояя из специалистов разного типа: паяльщиков, плотников, изготовителей обшивки, маляров и т.д. В то же время данная отрасль промышленности отличается непрерывными технологическими изменениями, и случаи изменения трудовых операций, связанные с применением новых производственных методов, весьма часты. Этим изменениям не должны препятствовать профессиональные различия.

К. Окуда приводит данные о“Хитати Шипбилдинг”, которая проводит программу “изменения общего содержания работы” для приспосабливания к следующим специфическим обстоятельствам:

наем на весь производственный период (от года до нескольких месяцев), что необходимо для воспитания многофункционального рабочего. Высокие темпы производства одновременно требуют профессионализма сварщиков, плотников, маляров и т. д.:

необходимость создать условия для получения удовлетворения от самого процесса труда. Трудно получать удовольствие от повторяемой в течение всей жизни монотонной работы;

постоянное изменение соотношения возрастных групп в структуре рабочей силы. Доля рабочих старших возрастов увеличивается, и вид наиболее подходящей для них работы должен быть определен соответствующим образом.

Такое изменение содержания труда принесло определенные результаты. Каждая производственная задача была проанализирована и разделена на отдельные операции; каждая операция затем была изучена с точки зрения необходимого для нее уровня физического напряжения, быстроты действий, хладнокровия и соответствия определенной возрастной группе.

Затем для каждой возрастной группы были выбраны наборы трудовых операций. При определении этих групп принимались во внимание требующиеся опыт и умения, а также ожидаемое от работы удовлетворение. Значительное внимание уделялось продвижению по службе, т. е. следствием совершенствования работника был переход от более простых к более сложным задачам.

Такие меры для обогащения процесса труда и достижения повышенных его результатов были также приняты компанией “Toe Комьюникейтор”, занимающейся сборкой электронных приборов. Первоначально “Toe” специализировалась на таких простых сборочных операциях, как пайка и крепление частей приборов на конвейере. Эта работа вызывала у служащих усталость, снижала дух товарищества, чувство собственной значимости и приводила к нерегулярным выходам на работу. После определенных исследований на предмет возможных улучшений “Toe” использовала комбинацию конвейерной системы с круглыми столами.

Была предпринята попытка формирования бригад, что привело к уменьшению числа прогулов. Было признано также, что пока существуют конвейеры, бригады не смогут работать в полную меру своих возможностей. Таким образом, было отдано предпочтение системе круглых столов, основанной на предложениях специалистов и самих рабочих. Одновременно была введена независимая система управления, в условиях которой каждая группа могла ставить, решать и контролировать задачи, необходимые для достижения общей производственной цели.

Среди откликов на этот эксперимент были и отрицательные, как, например: “Я стал больше уставать”; “Количество деталей увеличилось”; “На конвейере было проще работать”. Но большинство были все-таки позитивными: “Я могу контролировать объем выпуска”; “Стало приятно работать, так как я вижу и других работников”; “Возможны разнообразные комбинации”; “Легко можно обнаружить некачественные детали”; “Появляется чувство ответственности за работу”; “Труд соответствует моим возможностям” и т. д.

В скором времени бригады еще более усовершенствовали свои возможности, использовав разделение функций в группе:

группа выбрала контролеров, следящих за качеством ее продукции;

бракованные изделия ремонтировались только силами группы;

работа, выполняемая членом группы, постоянно изменялась;

работа, выполняемая отдельной группой, изменялась через определенные промежутки времени (раз в пять или десять дней);

члены группы переходят из одной в другую раз в три месяца;

совещания лидеров групп с руководителями предприятия проводятся еженедельно.

Бригадная система дала некоторые неожиданные результаты: уровень выхода на работу возрос на 4— 5 %, а количество изделий, нуждающихся в доработке, снизилось с 3—4 до 1 %.

Эти результаты показали, что отдельному работнику должны поручаться целые комплексы трудовых операций, которые развиваются от простых задач к более сложным вместе с ростом его способностей. Для этого каждая трудовая операция должна быть проанализирована, классифицирована и оценена с этой точки зрения.

В этом примере требовался первоначальный опыт для работы за круглыми столами, и на них работали служащие, имевшие стаж от трех до шести лет. >Молодые рабочие были заняты на конвейере. После получения необходимой подготовки на круглом столе работник мог стать инспектором или инженером в производственном отделе компании.

Доклад Сигейру Кобаяси (бывший директор предприятия по сборке транзисторов компании “Сони” в Атсуге) “„Сони" обеспечивает наилучшее использование персонала” указал на положительное воздействие группового принятия решений на уровень управления. Кобаяси не только обобщил широкий опыт своей работы на заводе в Атсуге, но и указал на ряд существующих в управлении проблем. Одна из этих проблем заключается в том, что японские компании обладают большим управленческим персоналом, который не всегда правильно понимает смысл своей работы. Среди управляющих может возникнуть иллюзия, что они поставлены здесь, чтобы размышлять, а рабочие — чтобы исполнять. Они также могут пристраститься к введению новых правил и указаний, которые, по их мнению, помогут им управлять подчиненными подразделениями, как они считают нужным.

В своем стремлении улучшить производственный процесс управляющие — часто против своего желания — вводят не согласованные с другими и слишком новые (для Японии) правила и системы. Иногда этот метод бывает успешным при имитации зарубежных систем управления, причем в условиях стабильности.

Однако в обстановке, характеризующейся постоянным техническим прогрессом, данный метод работает хуже. Здесь является наиболее важным то, что производственные принципы и разработка процессов используются при постоянно меняющихся потребностях. И такой тип гибкости и обновления не сочетается с выработанными управленцами правилами и принципами.

Кобаяси считает, что послушные исполнители, которые точно следуют инструкциям, не являются хорошими работниками. Правила и принципы в большинстве случаев слишком тесны для достижения поставленных целей. Кобаяси указывает, что рабочие, вместо того чтобы скрупулезно выполнять инструкции, должны развивать в себе способности изменять их.

Вот как он это выражает: “Необходимо поощрять работника, который проявляет инициативу в совершенствовании инструкций при соответствующей необходимости. С другой стороны, необходимо наказывать рабочего, всячески избегающего какого-либо отхода от принятой схемы. Однако поощрения и наказания сами по себе не способны убедить людей действовать именно таким образом. Жизненно необходимо, чтобы рабочие поняли глубинный смысл новых правил. Атакой уровень понимания может быть достигнут только посредством постоянно повторяющегося участия в выработке новых и изменении старых инструкций”.

Он также отмечает, что наиболее верные и целенаправленные распоряжения могут быть приняты только после реального обсуждения, в котором принимали бы участие как управляющие, так и рабочие.

Кобаяси пишет: “Различие между подчинением правилам и действиями, основанными на собственном понимании ситуации, заключается в том, как мы выносим решение о том, делать нам это или нет. Не требуется принимать никакого решения в том случае, когда человек просто подчиняется приказам других или же когда он не несет никакой ответственности за свои действия. Это простой выход, но он не связан ни со стимулами к творческой деятельности, ни с её результатами”.

Возникает также проблема обеспечения эффективной связи в организации: “Когда управляющие приказывают своим подчиненным в авторитарном духе, в соответствии с приказами босса или со стилем его мышления, общение не может помочь делу и деградирует. Полученное приказание связано со значительным непониманием, что не может вызвать никаких последствий, кроме вредных. Когда же управляющие обращаются со своими подчиненными, основываясь на духе взаимопонимания, спрашивая их мнение по тому или иному вопросу, полезное общение повышает результаты”.

Он также выступает против принципа разделения управления и действия: “Если мы будем вынуждены жить, руководствуясь исключительно формальными правилами, будут потеряны творческая энергия людей и чувство ответственности, а управление превратится в безжизненный процесс. В компании „Сони" коллективы и группы не работают в реальном соответствии с такими функциями управления, как принятие решений и отдача приказаний. Напротив, каждый рабочий действует в полном соответствии с той степенью самостоятельности, которая ему предоставлена в его работе, и пользуется всей поступающей к нему информацией”.

1. Benedict R. The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture. Tokyo: Tuttle Books, 1954.

2. Bowers D. Systems of Organization: Management oi the Human Resources. Ann Arbor. University of Michigan Press, 1977.

3. Hsu F.L. K. Clan, Caste and Club. N. Y.: Van Nostrand, 1963.

4. Hsu F. L. K. lemoto: The Heart of Japan. N. Y.: Schenkman, 1975.

5. Katz D., Kahn R. L. The Social Psychology of Organization 2 ed N. Y.: Wiley. 1978.

6. Kobayashi S. Sony wa Hito о lkasu (Sony makes the best use of its human resources). Tokyo. Nippon Keiei Shuppan-kai. Original Version of Creative Management. Tokvo.: Nippon Keiei Shuppan-kai 1965. '

7. Kobayashi S. Creative Management. N. Y.: American Management Associations, 1971.

8. Likert R. New Patterns of Management. N. Y.: McGraw-Hill, 1961.

9. Miles R.E. Theories of Management: Implications for Organizational Behavior and Development. N. Y.: McGraw-Hill, 1975.

10.Nakane Ch^Japanese Society. N. Y.: Penguin Books, 1973.

11. OkudaK.RomukanrinoHippontekiTcnIai (Developments of Japanese human-resource management). Tokyo: Nippon Seisansei Honbu (Japan Productivity Center), 1972.

12. Ouchi W. G. Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge. N. Y. Avon Books, 1982 — Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы). М.: Экономика, 1984.

13. Pascale R. Т., Athos A. G. The Art of Japanese Management. N. Y : Penguin Books, 1982.

14. Yoshino I. Y. Jaran's Managerial System: Tradition and Innovation Cambridge: MIT Press, 1968.